Tvrtke danas prolaze kroz sve više promjena. Mijenjaju se tržišta, strategije, prioriteti, vlasnici i uprave. No jedna od najzahtjevnijih promjena za svaku organizaciju događa se onda kada nova uprava ili novi CEO pokušaju promijeniti način na koji tvrtka funkcionira.

Postoji poznata izreka: "Kada želiš promijeniti kulturu, promijeni CEO-a."

I u toj rečenici zapravo ima puno istine. Kada se promijeni uprava, često se promijeni i način donošenja odluka, stil vođenja, očekivanja od zaposlenika, brzina rada, razina odgovornosti i ponašanja koja se nagrađuju ili toleriraju. Sve to direktno utječe na organizacijsku kulturu.

Slično se događa i kada tvrtka promijeni strategiju. Nova strategija gotovo uvijek zahtijeva da ljudi počnu raditi drugačije nego prije. Uprava tada često govori o potrebi za promjenom mindseta, agilnosti, ownershipa ili većom suradnjom među timovima. Problem je u tome što organizacije vrlo često žele novu kulturu, ali nastavljaju funkcionirati po starim pravilima.

I upravo zato velik broj promjena nikada stvarno ne zaživi.

Zašto je promjena kulture tvrtke toliko teška?

Jedan od najvećih mitova o promjeni kulture jest ideja da ljudi jednostavno ne vole promjene. Istina je nešto drugačija. Ljudi ne vole kada ih se mijenja bez njihovog razumijevanja i sudjelovanja. Mnogo lakše prihvaćaju promjene kada razumiju zašto se događaju i kada osjećaju da imaju određeni utjecaj na njih.

Problem je i u tome što zaposlenici promjenu često doživljavaju kao kritiku dosadašnjeg rada. Kao poruku da ono što su godinama radili više nije dovoljno dobro. Zbog toga se prirodno vraćaju starim načinima rada jer im oni pružaju sigurnost i predvidljivost.

Posebno je teško kada su prethodne organizacijske promjene bile loše provedene. Mnogi zaposlenici iza sebe već imaju iskustva reorganizacija koje su donijele više kaosa nego koristi, više administracije nego jasnoće i više nesigurnosti nego razvoja. Tada svaka nova promjena automatski izaziva otpor.

No jedan od najvećih razloga zašto se kultura ne uspijeva promijeniti nalazi se u srednjem menadžmentu. Upravo su voditelji ti koji ostaju između stare i nove logike rada. Dobivaju nove smjernice od uprave, ali dio njih ni sam ne vjeruje u novu strategiju ili ne razumije što ona konkretno znači za svakodnevni rad njihovih timova.

Tada nastaje jaz između onoga što uprava želi i onoga što zaposlenici stvarno žive.

Organizacija formalno komunicira novu strategiju, ali svakodnevno i dalje nagrađuje stara ponašanja.

Što se događa kada se promijeni uprava ili strategija?

U organizacijama koje prolaze kroz promjenu uprave, što je posebno izraženo kod M&A procesa, često se prvih šest do dvanaest mjeseci osjeća velika nesigurnost. Ljudi pokušavaju procijeniti što nova uprava stvarno želi, što više nije prihvatljivo i kako će se ubuduće donositi odluke.

U tom razdoblju nastaje puno paralelnih poruka i neformalnih razgovora. Ljudi više promatraju nego što pitaju. Pokušavaju procijeniti tko dobiva prostor, čije se mišljenje sluša i kakva će ponašanja nova uprava nagrađivati.

Vrlo često dolazi i do pada ownershipa. Zaposlenici manje preuzimaju inicijativu jer nisu sigurni kako će nova uprava reagirati na pogreške. Donošenje odluka usporava se jer svi čekaju potvrdu da je nešto „sigurno". Organizacija izvana možda djeluje stabilno, ali iznutra se događa veliki pad povjerenja i sigurnosti.

To je faza koju uprave često podcijene, a koja snažno utječe na produktivnost, suradnju i organizacijsku kulturu.

Koji su znakovi da promjena kulture ne uspijeva?

Jedan od prvih znakova je da različiti voditelji različito tumače novu strategiju. Zaposlenici tada dobivaju potpuno različite poruke o prioritetima i očekivanjima, ovisno o tome u kojem su timu.

Drugi znak je izbjegavanje konflikata i nejasna komunikacija srednjeg menadžmenta. Voditelji pokušavaju smiriti situaciju, ali pritom često ne govore otvoreno što se stvarno događa.

Treći znak je kada strategija ostane na razini prezentacije uprave. Organizacija je možda napravila dobar strateški dokument, ali ljudi nikada nisu stvarno razumjeli što ta promjena znači za njihov svakodnevni rad.

Četvrti znak je strah od donošenja odluka. Ljudi čekaju odobrenja za sve jer nisu sigurni gdje su granice i što se od njih očekuje.

Peti znak je slabljenje suradnje među odjelima. Umjesto zajedničkog rada, odjeli počinju funkcionirati kao zasebni otoci koji pokušavaju dokazati svoju vrijednost novoj upravi.

Šesti znak su stari neformalni centri moći koji i dalje upravljaju organizacijom, bez obzira na novu strategiju i formalne promjene.

No možda je najzanimljiviji znak promjene kulture upravo određena razina fluktuacije. Kada se organizacija stvarno počne mijenjati, dio ljudi prirodno zaključi da se više ne uklapa u novi način rada. I to nije nužno loš znak. Ne možete značajno promijeniti način odlučivanja, odgovornosti i ponašanja, a očekivati da će svi zaposlenici ostati jednako zadovoljni kao prije.

Kako se kultura tvrtke stvarno mijenja?

Promjena kulture ne događa se kroz slogane, nove vrijednosti na zidovima ili interne kampanje. Ona počinje onda kada leadership tim stvarno počne djelovati usklađeno.

Ako voditelji nisu suglasni oko novog smjera, zaposlenici će to vrlo brzo osjetiti. Upravo zato velik broj promjena propadne prije nego što je stvarno počeo. Organizacija pokušava promijeniti ponašanja zaposlenika, a da leadership tim nije usklađen ni oko osnovnih očekivanja.

Zato je leadership alignment jedan od najvažnijih koraka svake ozbiljne promjene kulture.

Drugi važan pokazatelj stvarne promjene jest promjena načina donošenja odluka. Ako organizacija želi postati agilnija, a i dalje treba sedam razina odobrenja za svaku odluku, kultura se nije promijenila. Ako tvrtka želi više ownershipa, a zaposlenici i dalje ne mogu donositi samostalne odluke bez straha od posljedica, promjena kulture nije se dogodila.

Kultura se mijenja tek kada se promijene svakodnevna ponašanja i sustavi koji ih podržavaju.

To uključuje način nagrađivanja, način davanja povratnih informacija, procese odlučivanja, ulogu voditelja i jasne prioritete koje organizacija komunicira zaposlenicima.

Najčešće greške koje uprave rade tijekom promjene kulture

Jedna od najčešćih grešaka je pokušaj promjene komunikacije bez promjene leadership ponašanja. Uprava želi da voditelji drugačije komuniciraju sa svojim timovima, ali sami voditelji nikada nisu stvarno prošli kroz proces razumijevanja i prihvaćanja promjene.

Druga velika greška je podcjenjivanje srednjeg menadžmenta. Upravo middle management najčešće odlučuje hoće li nova strategija zaživjeti ili ostati samo prezentacija.

Treća greška je top-down definiranje novih vrijednosti. Uprava osmisli vrijednosti koje želi vidjeti u organizaciji, ali zaposlenici u njima ne prepoznaju stvarni način rada tvrtke. Tada nove vrijednosti postaju još jedan interni projekt bez stvarnog utjecaja.

Organizacije često očekuju i prebrzu promjenu mindseta. No promjena kulture je spor proces koji zahtijeva dosljednost, ponavljanje i vrijeme. Kada uprava pokušava promijeniti sve odjednom, organizacija vrlo brzo ulazi u zasićenje i otpor.

Što najčešće vidimo kroz projekte promjene kulture?

Kroz projekte promjene kulture najčešće vidimo da uprava podcijeni koliko je organizacijska promjena zahtjevan proces. Uprava vidi širu stratešku sliku i logiku promjene, ali prosječan zaposlenik organizaciju promatra iz perspektive svog svakodnevnog rada, svog tima, svojih prioriteta i vlastite sigurnosti.

Ljudi ne pružaju otpor zato što nužno ne žele bolju organizaciju. Pružaju ga zato što često ne razumiju kako će ta promjena konkretno utjecati na njihov posao i što se točno od njih očekuje.

Vrlo često problem nije ni u zaposlenicima, nego u neslaganju same uprave oko novog smjera. Kada članovi uprave šalju različite poruke ili sami nisu usklađeni oko prioriteta i načina rada, organizacija to vrlo brzo osjeti.

I zato komunikacija sama po sebi nikada nije dovoljna.

Promjena kulture ne događa se kroz jedan town hall meeting, nekoliko mailova ili novu prezentaciju strategije. Ona se događa tek onda kada voditelji svaki dan dosljedno pokazuju nova ponašanja, objašnjavaju ljudima zašto se nešto mijenja i aktivno podržavaju način rada koji organizacija želi izgraditi.

Tek tada organizacija počinje stvarno mijenjati svoju kulturu.

Kultura se neće promijeniti zato što je uprava odlučila da želi drugačiju organizaciju. Promijenit će se tek kada zaposlenici vide da se stvarno promijenio način donošenja odluka, ponašanja leadershipa i sustavi koji određuju što je u organizaciji prihvatljivo, a što nije.

Autor: Jasna Horvat