Klijent: KentBank - Risk sektor

Stabilan rast | Regulatorno okruženje | Promjena mindseta | OKR kao razvojni okvir

Kako razvijati agilnost u dijelu banke koji mora biti stabilan

U bankarskom sektoru, a posebno u risk funkciji, stabilnost, kontrola i usklađenost s regulativom nisu izbor – one su temelj poslovanja.

Istovremeno, kako ističe članica Uprave KentBanke Nikolina Cvitanović, današnje okruženje više ne poznaje “izvanredne situacije”. Geopolitičke nestabilnosti, inflacija, digitalizacija i regulatorne promjene postali su trajno stanje.

U takvom kontekstu ključno pitanje više nije kako izbjeći rizik, nego kako odlučivati jasno i odgovorno u uvjetima trajne neizvjesnosti.

Za risk sektor KentBanke to je značilo jedno: stabilnost više nije dovoljna. Potrebna je prilagodljivost bez gubitka kontrole.

Polazište: rizik kao kompas, a ne prepreka

Prema riječima Nikoline Cvitanović, rizik u KentBanki ne predstavlja prepreku rastu, nego kompas za održive odluke.

Takav pogled otvorio je prostor za drugačiji razgovor: kako risk funkciju pomaknuti s primarno kontrolne uloge prema razvojnoj, bez ugrožavanja regulatorne sigurnosti.

Od metodologije do promjene mindseta

U suradnji s Razumom, sektor je odlučio testirati OKR metodu, ali ne kao alat za praćenje produktivnosti, nego kao okvir za promjenu načina razmišljanja.

Prvi korak bio je rad s vodstvom risk sektora na redefiniranju logike ciljeva: što je doista strateški važno, što je operativno, a što je samo naslijeđena praksa iz ranijih faza razvoja.

Kroz facilitirane radionice i strukturirane cikluse planiranja, Razum je pomogao timu:

     - prevesti regulatorne zahtjeve u jasne, mjerljive ciljeve
     - razlikovati aktivnosti od stvarnih pomaka
     - uspostaviti ritam kvartalnih refleksija i prilagodbi.

Time je OKR postao razvojni okvir, a ne kontrolni mehanizam.

OKR u bankarskom kontekstu: eksperiment s granicama

Primjena OKR-a u risk funkciji banke rijetkost je sama po sebi. No ključna promjena nije bila u strukturi ciljeva, nego u načinu donošenja odluka.

Tijekom godinu i pol dana tim je radio u kratkim ciklusima, uvodio poboljšanja, mjerio njihov učinak i donosio odluke na temelju podataka, a ne pretpostavki.

Nisu sve inicijative bile uspješne. Neke su zaustavljene, neke prilagođene, neke potpuno redefinirane.

Važna promjena bila je u tome što neuspjeh više nije bio znak pogreške, nego informacija za sljedeći ciklus odlučivanja.

U okruženju koje tradicionalno nagrađuje sigurnost i izbjegavanje pogrešaka, to je značajan pomak.

Od upravljanja zadacima prema upravljanju ciljevima

Postupno se promijenio fokus risk sektora.

Važna promjena bila je i jasnije povezivanje ciljeva definiranih kroz OKR s ukupnom strategijom i ambicijom KentBanke. Ciljevi risk sektora nisu bili izolirani operativni zadaci, nego su izravno proizlazili iz strateških prioriteta banke.
Time je zaposlenicima postala vidljivija veza između ciljeva definiranih na razini uprave i njihovih svakodnevnih aktivnosti, što je dodatno povećalo angažman i osjećaj odgovornosti za rezultate.

Razgovori su se pomaknuli s "što trebamo napraviti" na "koji pomak želimo postići".
S pretpostavki na provjerena saznanja, s jednokratnih rješenja na kontinuirano poboljšavanje.

OKR je omogućio da regulatorna usklađenost ostane neupitna, dok je način rada postao proaktivniji i snažnije usmjeren na učenje.

Poslovni učinci: stabilnost kroz prilagodljivost

Iako OKR nije uveden s ciljem izravnog povećanja prihoda, promjena mindseta postupno se odrazila na kvalitetu donošenja odluka i u konačnici na poslovne rezultate banke.

„OKR nam je pomogao risk funkciju još jasnije povezati sa strateškim ciljevima banke. Regulatorna usklađenost i kontrola ostaju temelj našeg rada, ali način na koji organiziramo i prioritetiziramo aktivnosti postao je proaktivniji i snažnije usmjeren na doprinos razvoju banke.“

Nikolina Cvitanović, članica Uprave KentBanke

Primjena OKR okvira omogućila je timovima da određene procese, koji su se godinama smatrali stabilnima, počnu promatrati kroz prizmu mjerljivih ishoda.

Primjerice, u području naplate potraživanja takav pristup pomogao je identificirati neefikasnosti i uska grla koja ranije nisu bila jasno vidljiva. Njihovim uklanjanjem postupno je povećana učinkovitost procesa i pojednostavljeni su određeni operativni koraci. Akumulirani učinak tih poboljšanja doveo je do veće učinkovitosti naplate i bolje raspodjele poslovnih odgovornosti unutar tima.

Promjena nije utjecala samo na procese, nego i na način rada ljudi i voditelja. OKR pristup potaknuo je snažniju suradnju unutar timova i između funkcija, ali i razvoj novih kompetencija poput boljeg postavljanja prioriteta, analitičkog razmišljanja i otvorenijeg razgovora o rezultatima.

Voditelji su se pritom našli u donekle novoj ulozi - umjesto primarnog fokusa na koordinaciju zadataka, sve su više preuzimali ulogu onih koji osiguravaju jasnoću ciljeva, usklađenost i kontinuirano učenje unutar timova.

Zaključak

Iskustvo KentBanke pokazuje da agilni alati mogu imati smisla i u strogo reguliranim sustavima, ako se primjenjuju promišljeno.

Risk funkcija postala je partner u razvoju, a ne samo kontrolni mehanizam, a balans između inovacije i sigurnosti postao je svjesno upravljan, a ne reaktivan.

OKR u KentBanki nije bio alat za ubrzavanje tempa, nego za povećanje jasnoće.
Nije smanjio kontrolu, nego je učinio odluke transparentnijima.
Nije potkopao stabilnost, nego ju je učinio održivijom.

U okruženju u kojem se rizici stalno mijenjaju, najopasnija strategija je ostati statičan.

Ovaj pristup odvijao se paralelno s ukupnim razvojem KentBanke, koja je i 2025. godine, četvrtu godinu zaredom, među najbrže rastućim bankama na tržištu, uz istovremeno jedan od najnižih udjela neprihodujućih kredita (NPL).
Za banku je to važna potvrda da snažna risk disciplina i poslovni rast mogu ići ruku pod ruku.

Korištenjem OKR-a kao okvira za fokus, refleksiju i učenje, risk sektor KentBanke razvio je način razmišljanja koji omogućuje održive odluke - danas i dugoročno.