Klijent: Entrio

15 godina rasta│Akvizicija od strane investicijskog fonda │Integracija s bivšim konkurentom Decod

M&A: trenutak kada kultura postaje prepreka rastu

Akvizicije i integracije spadaju među najrizičnije trenutke za organizacijsku kulturu.

U kratkom vremenu mijenja se previše toga: novi vlasnici, nova očekivanja, novi ritam, nova struktura. Istovremeno raste pritisak na rezultate, a zaposlenici pokušavaju shvatiti gdje se uklapaju u novoj realnosti.

U takvim okolnostima kultura se rijetko “raspadne naglo”. Ona se najčešće razvodni, postane deklarativna ili se jednostavno izgubi u operativnim prioritetima.

Entrio je u jednoj godini prošao dvije velike promjene: akviziciju od strane investicijskog fonda i integraciju s tvrtkom Decod, do tada konkurentom.

Ključno pitanje nije bilo kako pod svaku cijenu zadržati staru kulturu. Pravo pitanje bilo je: kakva kultura treba podržavati novu fazu Entria i tko u njoj može uspjeti?

Culture due diligence prije nego što je bilo kasno

Entrio je jedna od rijetkih tvrtki koja je s Razumom provela Culture Due Diligence dok akvizicija još nije bila finalizirana.

To nije bio proces “ocjenjivanja kulture”, nego strukturirano mapiranje stvarnih snaga, slabosti i kulturoloških rizika koji bi mogli postati prepreka integraciji i rastu.

Za razliku od financijskog ili pravnog due diligencea, ovaj je proces imao operativnu vrijednost za management. Pokazao je gdje kultura može postati nevidljiva kočnica i koje odluke treba donijeti prije nego što promjene eskaliraju.

Uloga Razuma bila je donijeti objektivnu perspektivu, imenovati ono što se interno često ne izgovara i pomoći upravi da razlikuje identitet koji treba zaštititi od praksi koje treba promijeniti.

Vrijednosti: od skepticizma do operativnog alata

Jedan od najvećih blind spotova pokazale su se vrijednosti.

U početku je postojala realna skepsa. Vrijednosti su percipirane kao nešto apstraktno, sporo i udaljeno od rezultata. U M&A kontekstu takve teme lako završe na dnu liste prioriteta.

Razum je s managementom definirao jasan framework za vrijednosti: ne samo koje su, nego kako se manifestiraju u ponašanju, u donošenju odluka i u kriterijima zapošljavanja.

Razlika je bila u pristupu. Vrijednosti nisu definirane odozgo niti su formulirane kao deklarativne izjave. Oblikovane su i izglasane zajedno sa zaposlenicima, čime su postale zajednički jezik, a ne komunikacijski alat. Time su vrijednosti dobile novu funkciju: postale su kriterij donošenja odluka i jasan signal kakvo se ponašanje očekuje u novoj fazi razvoja, kroz zapošljavanje, evaluaciju  i nagrađivanje

Kada kultura postane sustav

Nakon definiranja vrijednosti, Razum je s vodstvom radio na njihovoj operativizaciji.

Sljedeći korak bio je njihovo ugrađivanje u sustave. Uvedeno je nagrađivanje ponašanja koja žive vrijednosti, a ne samo rezultata. Prepoznavanje se temeljilo na kolegijalnom, anonimnom glasanju, čime su “kulturni ambasadori” postali oni koji vrijednosti dosljedno žive u praksi.

Istovremeno je uveden sustav fleksibilnih benefita koji zaposlenicima daje izbor prema životnoj fazi i osobnim potrebama. U trenutku kada nije bilo prostora za linearno povećanje plaća, to je bio jasan signal povjerenja i zrelosti.

Paralelno su definirani jasni opisi poslova, rangovi i kriteriji napredovanja. Time su razgovori o plaćama i razvoju postali transparentniji, a kultura predvidivija i pravednija.

Kultura je tako prestala biti subjektivna i postala operativno upravljiva.

Ne ostaju svi - i to je dio zrelosti

M&A proces doveo je do fluktuacije.

Dio zaposlenika sam je odlučio otići. Dio nije mogao ili želio pratiti tempo i način rada nove faze. Dio se prirodno bolje uklapao u ranije, start-up okruženje.

Razum je u tom razdoblju radio s vodstvom na komunikacijskom okviru: kako jasno komunicirati promjene bez relativiziranja odluka i bez gubitka povjerenja preostalih zaposlenika. Iako emocionalno zahtjevno, ovo je omogućilo jasnije definiranje identiteta Entria i zadržavanje ključnih ljudi koji su spremni nositi sljedeću fazu rasta.

Rezultat je bio stabilniji tim, jasnije definirani identitet i organizacija spremna za sljedeću fazu rasta.

Integracija s Decodom: od “best of both” do jasnog identiteta

Iako se na početku razmišljalo o modelu “best of both”, praksa je pokazala da kultura s jasnijim sustavima i transparentnijim kriterijima prirodno postaje referentna točka. To nije bila odluka dominacije, nego rezultat jasno definiranih procesa, očekivanja i dosljednosti u provođenju.

Integracija i dalje traje, ali uz kontinuiranu podršku Razuma u facilitiranju strateških i kulturoloških odluka.

Zaključak

Entrio pokazuje da kultura u M&A procesu ne postaje rizik zato što se organizacija mijenja, nego zato što se njome ne upravlja.

U ovom slučaju dogodilo se suprotno. Kroz Culture Due Diligence, mapu rizika, integracijske aktivnosti i oživljavanje vrijednosti, kultura je postala jasan sustav koji podržava novu fazu rasta.

U jednom od najrizičnijih trenutaka za organizaciju, Entrio nije samo očuvao identitet. Učinio ga je jasnijim, zrelijim i upravljivijim nego prije.