PeopleMatters je ovog tjedna objavio podatak koji bi trebao zabrinuti svaku upravu koja je u zadnjih godinu dana smanjivala broj zaposlenih: 75% zaposlenika kaže da preuzima više posla bez ikakve kompenzacije, priznanja ili prilagodbe očekivanja. Taj broj ne govori o nezadovoljstvu. Govori o tome što se zapravo događa u organizacijama koje su smanjile broj ljudi, ali nisu promijenile način rada.

Isti tjedan Uber je otpustio 3.300 ljudi, oko 10% globalne radne snage. Volkswagen je potvrdio plan smanjenja od 100.000 radnih mjesta do 2030. WPP reže dodatnih 1.000 pozicija pod pritiskom AI promjena u oglašivačkoj industriji. Priča je uvijek ista: manje slojeva, manje troška, više efikasnosti.

Ali kad pogledamo što se zapravo dogodilo kod Ubera, slika je drugačija od priče. Business Insider je objavio da dio voditelja koji su ostali dobiva više direktnih podređenih jer se manji timovi spajaju u veće. Organigram izgleda pliće, a posao se nije promijenio. Samo ga sad radi manje ljudi.

Što se događa s ljudima koji ostanu

Kad se dogode otkazi, sva pažnja ide na one koji odlaze. Paketi, komunikacija, pravni okvir. O onima koji ostaju nitko ne razmišlja, a upravo oni odlučuju hoće li organizacija nakon rezova funkcionirati ili će sljedećih godinu dana trošiti energiju na oporavak od vlastitih odluka.

Istraživanje Leadership IQ-a provedeno na više tisuća zaposlenika pokazuje da 74% onih koji su zadržali posao nakon otpuštanja kaže da im je vlastita produktivnost pala. Ne porasla, kao što uprave očekuju. Paralelno, 64% kaže da je i produktivnost njihovih kolega opala, a 77% prijavljuje više grešaka u radu.

Lattice je u svom State of People Strategy izvještaju za 2024. utvrdio da 74% HR direktora kaže da je za oporavak morala i produktivnosti nakon otpuštanja potrebno od četiri mjeseca do više od godinu dana. Istovremeno, 66% članova uprava očekuje potpuni oporavak u tri mjeseca ili manje.

Ta razlika između očekivanja uprave i stvarnosti je ključ problema. Uprava vidi smanjeni broj ljudi i pretpostavlja da je organizacija sada efikasnija. HR i voditelji vide ljude koji rade posao za dvoje, koji su prestali predlagati bilo što novo i koji tiho ažuriraju životopise.

Razlika između rezanja troškova i organizacijskog dizajna

Smanjiti broj ljudi je jednostavno. Redizajnirati kako se radi posao je teško. Većina organizacija napravi prvo i preskoči drugo.

Kad smanjiš broj ljudi, a ne promijeniš procese, odgovornosti i način odlučivanja, dobiješ organizaciju koja izgleda pliće na organigramu, ali u stvarnosti radi sporije. Više koordinacije jer su uloge nejasne. Više sastanaka jer nitko nije siguran tko donosi odluku. Više prekovremenih jer isti volumen posla sad pokriva manje ljudi. I više odlazaka jer oni koji su ostali shvate da su preuzeli posao za dvoje uz istu plaću i iste uvjete.

McKinsey je u istraživanju organizacijskih redizajna utvrdio da manje od četvrtine takvih zahvata uspijeva ostvariti ciljeve. 44% izgubi zamah nakon početne faze, a trećina ne donese nikakvo poboljšanje performansi. Razlog koji se ponavlja: prevelik fokus na strukturu (tko kome odgovara), premali na to kako se posao zapravo radi.

AI će ovaj problem učiniti još vidljivijim, jer ako AI preuzima dio posla, pravo pitanje nije koliko ljudi možemo maknuti. Pravo pitanje je kako bi posao izgledao da ga danas dizajniramo od nule. Što brišemo, što automatiziramo, što ostaje ljudima, koje uloge više nemaju smisla, koje nove nastaju i koje kompetencije moramo sačuvati da organizacija za tri godine ne ostane bez vlastite ekspertize. Većina tvrtki koje danas koriste AI kao razlog za otpuštanja nije odgovorila ni na jedno od tih pitanja.

Na Sveučilištu Sydney tisuće zaposlenika ušle su u štrajk upravo zbog toga. Problem više nije je li AI zaista uzrok, već što ljudi prestaju vjerovati objašnjenjima. A kad jednom izgube povjerenje u komunikaciju oko otkaza, prestaju vjerovati i svemu ostalom: sljedećoj anketi, sljedećem EVP-u, sljedećoj poruci uprave.

Što napraviti prije nego krenete rezati

Otpuštanje je ponekad neizbježno i ne idealiziram situacije u kojima organizacija nema izbora. Ali postoji razlika između otpuštanja koje organizacija preživi bez trajne štete i onog nakon kojeg godinu dana troši energiju na oporavak umjesto na rast. Ta razlika se ne stvara na dan kad se uručuju otkazi, već tjednima i mjesecima prije.

1. Procijenite organizacijsku spremnost prije nego krenete u promjenu

Svaka organizacija ima plan za promjenu. Projektni tim je imenovan, rok definiran, PowerPoint napravljen. Ono što gotovo nitko ne napravi prije nego krene: procijeni može li organizacija tu promjenu stvarno provesti.

Jesu li voditelji uopće usklađeni oko toga što se mijenja i zašto? Može li organizacija jasno objasniti promjenu ljudima kojih se tiče? Podržava li kultura prilagodbu ili je sabotira? I može li se odluka pretvoriti u svakodnevno ponašanje ili će projekt završiti izvještajem koji nitko ne otvori nakon tjedan dana?

Procjena organizacijske spremnosti za promjenu je strukturirani pregled koji kombinira intervjue s upravom, kratku anketu zaposlenika, analizu organizacijskog trenja i mapiranje neformalnih mreža utjecaja. Rezultat je jasan odgovor na pitanje: za koje vrste promjena je organizacija spremna, za koje nije i gdje će najvjerojatnije zapeti.

Većina organizacija to preskoči jer djeluje kao odgoda. Zapravo je ušteda jer pokazuje gdje će promjena naići na otpor koji može cijeli proces učiniti skupljim i duljim nego što je morao biti.

2. Redizajnirajte posao prije nego smanjite ljude

Prije nego odlučite koliko ljudi smanjiti, odgovorite na konkretno pitanje: koji posao prestajete raditi? Ne koji ljudi odlaze, već koji zadaci, procesi, izvještaji, sastanci i odobrenja više nemaju smisla u novoj strukturi.

Ako je odgovor "isti posao, manje ljudi", tada niste napravili organizacijski redizajn. Napravili ste rezanje koje će se isplatiti u prvom kvartalu i koštati u trećem. Jer preostali zaposlenici ne mogu raditi posao za dvoje trajno. Mogu kratkoročno, iz lojalnosti ili straha, ali unutar šest mjeseci počinju odlaziti upravo oni koje ste htjeli zadržati.

Organizacijski redizajn znači redefinirati uloge, odgovornosti i način odlučivanja tako da manja struktura zaista može funkcionirati, a ne samo da tako izgleda na organigramu. To uključuje i pitanje koje se rijetko postavlja: koliko odobrenja, potpisa, eskalacija i sastanaka treba da se donese jedna odluka? Promjena umire u tom trenju, ne u komunikaciji.

3. Znajte koga ne smijete izgubiti

U svakoj organizaciji postoje ljudi bez kojih sustav ne funkcionira isto. Ne mislim na titule i razine, već na ljude koji drže ključne odnose s klijentima, koji znaju kako procesi zaista funkcioniraju (ne kako piše u dokumentaciji), koji su neformalno ljepilo između timova koji bez njih ne komuniciraju.

Većina organizacija ne zna tko su ti ljudi. Nema mapu neformalnih mreža utjecaja, ne zna tko je stvarni čuvar znanja, tko prvi širi informacije i tko smiruje paniku. Kad se krene u otpuštanje bez tog uvida, postoji realan rizik da odu upravo oni koji drže organizaciju na okupu i to se obično primijeti tek tri mjeseca kasnije kad se stvari počnu raspadati na mjestima koja nitko nije predvidio.

Jednostavan korak koji se rijetko napravi: prije bilo kakvog smanjenja, identificirati ljude čiji odlazak bi stvarno ugrozio poslovanje. Ne po razini i tituli, već po stvarnom utjecaju na organizaciju. To zahtijeva razgovor s voditeljima koji poznaju operativu, ne samo s financijama koje poznaju troškove i konzultantima koji rade novi organigram.

4. Komunicirajte konkretno, ne birokratski

Ljudi odmah prepoznaju kad se uprava skriva iza "optimizacije resursa" i "usklađivanja operativnog modela". Ako je razlog financijski, recite to. Ako je razlog AI, objasnite točno kako. Ako je razlog loša procjena rasta, preuzmite odgovornost. Tišina i birokratski jezik stvaraju vakuum koji zaposlenici ispune najgorim mogućim scenarijem.

Standard poštovanja mora biti isti za one koji odlaze i one koji ostaju. Ako zaposlenici vide da su njihove kolege izbačene bez podrške, e-mailom, bez razgovora, automatski se distanciraju. A kad se jednom distanciraju, vratiti povjerenje traje, prema Glassdoor podacima, više od dvije godine.

5. Napravite re-onboarding onih koji ostaju

Ovo gotovo nitko ne radi, a jednostavno je. Nakon otpuštanja, ljudi koji su ostali trebaju jasne odgovore na tri pitanja: što se promijenilo u mom poslu, što se očekuje od mene sada i zašto se isplati ostati.

Bez tih odgovora, preostali zaposlenici sami konstruiraju značenje onoga što se dogodilo. I to značenje je gotovo uvijek gore od stvarnosti. Počinju se pitati tko je sljedeći, povlače se, prestaju predlagati, preuzimaju posao bivših kolega bez da im itko prilagodi očekivanja ili prioritete. I kad im za šest mjeseci netko drugi ponudi posao, odu bez oklijevanja.

Re-onboarding ne znači motivacijski govor i obećanje da je "najgore prošlo". Znači sjesti s voditeljima, redefinirati prioritete, prilagoditi očekivanja novoj stvarnosti i dati ljudima konkretan razlog da ostanu koji je pošteniji od "imaj sreće da si još tu".

6. Mjerite stvarne posljedice, ne samo broj zaposlenika

Većina organizacija nakon restrukturiranja prati jednu metriku: je li broj zaposlenika smanjen prema planu. Nitko ne prati što se dogodilo s produktivnošću preostalih, s kvalitetom odlučivanja, s brzinom isporuke, s fluktuacijom u sljedećih 12 mjeseci.

McKinseyevo istraživanje pokazuje da samo 26% tvrtki uspijeva spriječiti troškove da se nakon rezanja vrate na prijašnju razinu. Razlog je gotovo uvijek isti: smanjili su ljude, ali nisu promijenili posao koji generira te troškove. Ušteda je privremena, a organizacija se unutar 18 mjeseci vrati na istu ili višu razinu troškova jer je posao koji se trebao eliminirati samo prebačen na manji broj ljudi.

Konkretne metrike koje vrijedi pratiti nakon restrukturiranja: neželjena fluktuacija u 6 i 12 mjeseci, vrijeme potrebno za popunjavanje pozicija koje se ponovno otvaraju, produktivnost po zaposleniku, kvaliteta usluge klijentima (NPS) i rezultati pulse anketa za zaposlenike.

Otpuštanje je odluka. Organizacijski dizajn je odgovornost.

Plića organizacija nije ona s manje kućica na organigramu. To je organizacija u kojoj je posao dizajniran tako da manje slojeva zaista može funkcionirati. Razlika između to dvoje je razlika između privremene uštede i trajne promjene.

Organizacije koje tu razliku razumiju ne kreću od pitanja koliko ljudi smanjiti. Kreću od pitanja kako posao treba izgledati da bi organizacija bila sposobna provesti promjenu koja je pred njom, zadržati ljude koje mora zadržati i izaći iz procesa jača, a ne samo manja.

To nije posao koji se radi na kraju, kad su otkazi već uručeni. To je posao koji se radi na početku, dok još ima prostora za dizajn umjesto za krpanje.

Autorica: Jasna Horvat, osnivačica i savjetnica u Razumu