U svijetu spajanja i akvizicija (M&A) postoji jedna neugodna istina koju rijetko tko želi izgovoriti naglas, iako je svi na kraju osjete na vlastitoj koži: većina akvizicija ne propadne zbog loših brojki, nego zbog loših pretpostavki o tome kako organizacija stvarno funkcionira.

Financijski i pravni due diligence procesi su danas izuzetno sofisticirani i detaljni, ali ono što se sustavno zanemaruje jest pitanje koje na kraju odlučuje ishod investicije: može li ta organizacija uopće funkcionirati u novom kontekstu.

Statistika je u tom smislu dosljedna već desetljećima. Između 60 i 75% M&A transakcija ne ostvaruje planirane sinergije, a u značajnom broju slučajeva dolazi i doizravnog gubitka vrijednosti (post-merger value destruction). Kada se ti neuspjesi analiziraju unatrag, uzrok gotovo nikada nije pogrešna procjena tržišta ili financija, nego neusklađenost u organizacijskoj kulturi, načinu odlučivanja i operativnim navikama.

Drugim riječima, financijski due diligence govori isplati li se nešto kupiti, dok kulturni due diligence govori može li to uopće raditi.

Gdje uprave najčešće griješe: "Znamo kakva nam je kultura"

U gotovo svakom M&A procesu vidimo istu početnu pretpostavku: uprava vjeruje da razumije vlastitu organizaciju i da će integracija biti “logična” jer se bavi istim tržištem, proizvodom ili industrijom.

Problem je što se kultura vrlo često svodi na ankete zadovoljstva i općenite izjave o vrijednostima, što nema gotovo nikakvu operativnu vrijednost u trenutku kada se dvije organizacije moraju spojiti i početi donositi zajedničke odluke.

Zadovoljstvo zaposlenika govori kako se ljudi osjećaju.
Kultura pokazuje kako se odluke donose kada postane teško.

Iz našeg iskustva, najčešći sudari ne događaju se na velikim strateškim temama, nego na svakodnevnim pitanjima: tko ima pravo odlučiti, koliko brzo se donose odluke, koliko se preispituju, što se tolerira, a što sankcionira. To su stvari koje nikada ne ulaze u Excel, ali određuju hoće li se integracija ubrzati ili raspasti.

Culture Due Diligence: jedini alat koji direktno štiti investiciju

Culture due diligence (CDD) još uvijek se u mnogim organizacijama percipira kao “mekana” tema, i tu već počinje problem. U praksi, to je jedan od rijetkih alata koji direktno utječe na post-merger integration (PMI) i realizaciju sinergija.

Kada radimo CDD, fokus nije na deklarativnim vrijednostima, nego na stvarnim obrascima ponašanja i odlučivanja koji se mogu mjeriti, usporediti i predvidjeti.

U radu koristimo strukturirani pristup (Denison model), ali ono što je ključno za uprave nije alat, nego rezultat:

   - gdje će integracija zapeti prije nego što zapne
   - gdje će ljudi izgubiti povjerenje
   - gdje će se usporiti donošenje odluka
   - gdje postoji realan rizik od odlaska ključnih ljudi

To su konkretni poslovni rizici, a ne “HR teme”.

Brojevi pokazuju koliko tvrtka vrijedi danas.
Kultura određuje koliko će vrijediti sutra.

Primjer iz prakse: kada vrijednosti počnu raditi posao

U jednoj od integracija na kojoj smo radili, tvrtka je ušla u akviziciju s vrlo jasnom idejom da želi "zadržati kulturu", ali bez konkretne definicije što to zapravo znači u operativnom smislu.

Umjesto da se vrijednosti definiraju na razini komunikacije, radili smo s timovima na tome da se prevedu u konkretne odluke: koga zapošljavamo, kako nagrađujemo, što toleriramo i kako donosimo odluke.

Rezultat: organizacija je zadržala ključne ljude u najosjetljivijem trenutku integracije i smanjila operativni kaos.

To je razlika između kulture kao priče i kulture kao sustava.

Mit "best of both": zašto kompromis često uništi integraciju

Jedna od najčešćih fraza u M&A projektima je "uzeti najbolje od oba svijeta". U praksi, to gotovo uvijek završi kao pokušaj da se izbjegnu teške odluke.

Problem je što organizacije u integraciji ne trebaju kompromis, nego jasnoću. Najbolje prakse jedne tvrtke implementirati u drugoj. Ako obje nemaju nešto dobro riješeno, zajednički osmisliti novi način rada. Tu se događa integracija.

U jednom konkretnom slučaju integracije koji smo pratili, prevagu nije odnijela veća ili jača organizacija, nego ona koja je imala jasnije definirane procese, transparentnije kriterije i konzistentniji način upravljanja.

Ljudi ne traže savršen sustav, već sustav koji razumiju.

Povijesni primjeri dodatno to potvrđuju.

Neuspjeh spajanja Daimler-Chryslera često se navodi kao primjer sudara dviju potpuno različitih kultura bez jasnog plana usklađivanja, gdje su razlike u hijerarhiji, brzini odlučivanja i komunikaciji dovele do odlaska ključnih ljudi i milijardnih gubitaka.

S druge strane, spajanje HP-Compaq pokazuje koliko strukturiran pristup može napraviti razliku, gdje je više tisuća zaposlenika bilo uključeno u planiranje integracije kroz desetke tisuća radionica, čime je stvoren novi, funkcionalni operativni model.

Brojke koje većina ignorira, a ne bi smjela

Ako maknemo percepciju i pogledamo podatke, veza između kulture i poslovnih rezultata je vrlo konkretna.

Istraživanja temeljena na Denison modelu pokazuju:

  ♦ 23,1% rast prodaje kod tvrtki s razvijenom kulturom u odnosu na 1,4% kod onih s lošim rezultatima
  ♦ EBITDA rast od 17% u private equity portfeljima s jakom kulturom, dok kod slabih dolazi do pada
  ♦ 65% veći rast inovacija u organizacijama s razvijenim kulturnim sustavima
  ♦ u operativnim sustavima, poput proizvodnje, 3x više incidenata i višestruko veći troškovi u tvrtkama s lošom kulturom.

To nisu "meki" pokazatelji. To su direktni financijski ishodi.

Ono što uprave često izbjegavaju priznati

Jedan od najtežih, ali i najvažnijih dijelova M&A procesa je činjenica da neće svi ljudi ostati. I to nije nužno loša stvar.

M&A proces vrlo često djeluje kao filter koji pokazuje tko može funkcionirati u novom sustavu, a tko ne. Pokušaj da se zadrže svi, bez obzira na usklađenost s novim načinom rada, najčešće produžuje kaos i odgađa stabilizaciju.

Zrela organizacija ne pokušava zadržati sve, već jasno definira tko je ključan za sljedeću fazu.

Zaključak: pitanje koje većina postavi prekasno

Na kraju, najskuplje pitanje u M&A procesu nije koliko tvrtka vrijedi, nego kako ta tvrtka zapravo funkcionira iznutra.

Ako to pitanje postavite nakon potpisa ugovora, već ste zakasnili.

Ako ga postavite na vrijeme, imate šansu upravljati rizikom.

Culture due diligence nije dodatak procesu.
To je jedini dio koji vam realno govori što ste kupili.

Zato prije sljedeće akvizicije vrijedi stati i postaviti si jedno neugodno, ali ključno pitanje: kupujete li organizaciju koja može rasti s vama ili samo dobro zapakiran problem koji će se tek kasnije pojaviti?